N° 133 - Septembre 2018

La nécessaire adaptation des modèles de coûts des directions des systèmes d’information

Par Isabelle LACOMBE
Professeur chercheur (assistant) en finance, chef du département Droit, finance, contrôle et directeur académique du M2 Audit et finance d’entreprise à l’EM Normandie, Laboratoire Métis

Les directions des systèmes d’information (DSI) et la maîtrise de leurs coûts constituent un avantage concurrentiel pour une banque. Une étude de cas sur la fusion de deux DSI d’un groupe bancaire français confirme les apports de la littérature : le besoin d’une méthodologie spécifique de calcul de coûts dans les DSI. Une modélisation Activity-Based-Costing (ABC), enrichie de «  services techniques », appuie les benchmarks et choix technologiques et lie directement les coûts aux services clients qui les utilisent. En outre, l’ajout d’un niveau d’analyse des données comptables les rend lisibles pour les opérationnels et les enrichit, ce qui permet une meilleure répartition. Enfin, une gouvernance renforcée par des contrats de services, avec un besoin de transparence accru pour lequel la piste d’audit entre les ressources et les services délivrés est nécessaire, s’avère plus cruciale dans un contexte de transformation et de mutualisation de moyens.

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N° 133 - September 2018

Adapting the model for calculating the costs of information systems and the need for accountability when resources are pooled

Isabelle Lacombe,
assistant research professor of finance, head of the department Droit, Finance, Contrôle & academic director of M2 (Audit et Finance d’Entreprise), EM Normandie, Laboratoire Métis.

A bank can improve its competitive edge via its information system and better cost-controls. A case study of the merger of two information technology services in a French bank confirms what the literature has reported: the need for a specific methodology to calculate costs in information technology services. An Activity-Based-Costing model (ABC), ameliorated by including technical services, uses benchmarks and technological choices to directly relate costs to the services using them. Adding a level of analysis of bookkeeping data makes it possible for operatives to interpret and improve these data, thus making possible a better distribution. A reinforced governance via service contracts (with a need for more accountabi-lity and thus for auditing the resources and the services delivered) proves to be crucial when services are merged and their resources, pooled.

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