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 N° 111 - Mars 2013
Dialogue social dans les PME : comment gérer de façon stratégique les effets de seuil d’effectif ?
Par Yvan BAREL
Maître de conférences habilité à diriger des recherches en Sciences de gestion, LEMNA (Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes-Atlantique), Université de Nantes.
Adresse courriel : yvan.barel@univ-nantes.fr
et
Sandrine FRÉMEAUX
Professeur, Audencia. Nantes Ecole de management.
Adresse courriel : sfremeaux@audencia.com
Si la littérature scientifique s’accorde sur la faible formalisation des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) dans les petites et moyennes entreprises (PME), peu d’études concernent le dialogue social au sein de ces structures (V OYNNET -F OURBOUL , 2010 ; B ACHELARD et B URLEA SCHIOPOIU , 2010) et aucune, à notre connaissance, n’envisage la façon dont les dirigeants de PME peuvent gérer les effets de seuil. Pourtant, les obligations légales en matière de dialogue social sont fortement différenciées selon les effectifs composant l’entreprise et elles sont de plus en plus contraignantes avec le franchissement des seuils, en particulier celui des 50 salariés. S’appuyant sur une enquête qualitative réalisée auprès de dirigeants de PME, cette étude appréhende les attitudes de dirigeants de PME ayant déjà franchi ou s’apprêtant à franchir des seuils d’effectifs. Si elle révèle une concordance des discours autour des risques d’artifice, de conflictualisation et de technicisation du dialogue social liés aux franchissements des seuils, elle explicite les pratiques des dirigeants « coopérants » (DUVAL-HAMEL , 2005) qui visent à gérer le dialogue social de façon stratégique.
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 N° 111 - March 2013
Collective negotiations in small and medium-sized companies: how to strategically manage the effects of workforce thresholds?
Yvan BAREL
Maître de conférences habilité à diriger des recherches en Sciences de gestion, LEMNA (Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes-Atlantique), Université de Nantes.
Adresse courriel : yvan.barel@univ-nantes.fr
et
Sandrine FRÉMEAUX
Professeur, Audencia. Nantes Ecole de management.
Adresse courriel : sfremeaux@audencia.com
Serious studies agree that small and medium-sized firms’ practices in human resource management are not very formalized. However few studies have focused on the “social dialog” between labor and employers there; and none has apparently sought to understand how the heads of such firms manage the effects of legally established thresholds related to the size of the workforce. Legal requirements with a bearing on collective negotiations differ significantly depending on the size of the workforce, their impact increasing when the workforce rises above certain thresholds (fifty wage-earners, for instance). Based on a qualitative survey, this article describes the attitudes of the heads of small and medium-sized businesses that have crossed or are about to cross such a threshold. There is agreement about the risk, at that point, of “fixing the books” and of increasing conflict and “technicization” in labor relations. Light is shed on the practices of “cooperative” company executives who try to manage the “social dialog” in a strategic way.
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 N° 111 - März 2013
DER SOZIALE DIALOG IN DEN FRANZÖSISCHEN MITTELSTÄNDISCHEN UNTERNEHMEN : WIE LASSEN SICH DIE AUSWIRKUNGEN VON BELEGSCHAFTSBEGRENZUNGEN STRATEGISCH NUTZEN ?
Yvan BAREL
Maître de conférences habilité à diriger des recherches en Sciences de gestion, LEMNA (Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes-Atlantique), Université de Nantes.
Adresse courriel : yvan.barel@univ-nantes.fr
et
Sandrine FRÉMEAUX
Professeur, Audencia. Nantes Ecole de management.
Adresse courriel : sfremeaux@audencia.com
In wissenschaftlichen Untersuchungen wird übereinstimmend die schwache Formalisierung der Praktiken der Personalentwicklung in den mittelständischen Unternehmen festgestellt, doch nur wenige Studien befassen sich mit dem sozialen Dialog in diesen Strukturen (VOYNNET-FOURBOUL, 2010 ; BACHELARD und BURLEA SCHIOPOIU, 2010), und nirgendwo geht man unseres Wissens der Frage nach, wie die Führungskräfte der mittelständischen Unternehmen die Auswirkungen der Belegschaftsbegrenzungen strategisch nutzen können. Doch die gesetzlichen Verpflichtungen hinsichtlich des sozialen Dialogs sind je nach der Betriebsbelegschaft stark differenziert und werden mit der Überschreitung bestimmter Belegschaftsstärken, wie derjenigen der 50 Beschäftigten, in steigendem Maße als Zwang auferlegt. Diese Studie stützt sich auf eine qualitative Umfrage bei Führungskräften mittelständischer Unternehmen und erfasst das Verhalten derjenigen, die bereits mit Belegschaften zu tun haben oder zu tun haben werden, die gewisse Grenzen überschreiten. Sie enthüllt eine Übereinstimmung der Diskurse über das Risiko, dass Tricks, Konfliktsituationen und ein technisierter sozialer Dialog die Lage kennzeichnen, wenn die Belegschaftsgrenzen überschritten werden, und erklärt die Praktiken der „kooperierenden“ Führungskräfte (DUVAL-HAMEL, 2005), die das Ziel verfolgen, den sozialen Dialog strategisch zu nutzen.
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 N° 111 - Marte 2013
Dialogo social en las pyme, ¿cómo gestionar de forma estratégica los efectos de los umbrales de efectivos?
Yvan BAREL
Maître de conférences habilité à diriger des recherches en Sciences de gestion, LEMNA (Laboratoire d’Economie et de Management de Nantes-Atlantique), Université de Nantes.
Adresse courriel : yvan.barel@univ-nantes.fr
et
Sandrine FRÉMEAUX
Professeur, Audencia. Nantes Ecole de management.
Adresse courriel : sfremeaux@audencia.com
Aunque la literatura científica reconoce el bajo nivel de formalización de las prácticas de gestión de recursos humanos (GRH) en las pequeñas y medianas empresas (PYME), pocos estudios hablan del diálogo social dentro de estas estructuras (Voynnet-Fourboul, 2010, Bachelard y Burlea Schiopoiu, 2010) y ninguno, hasta donde sabemos, estudia la forma en que los gerentes de las PYMES hacen frente a los efectos de umbral. Sin embargo, las obligaciones legales de diálogo social son muy diferentes dependiendo de los efectivos que componen la empresa y son cada vez más restrictivas dependiendo del franqueamiento de ciertos umbrales de efectivos, tal como el de 50 empleados. Basándose en un estudio cualitativo realizado entre los gerentes de algunas PYME, este estudio refleja las actitudes de los directivos de las PYME que ya han franqueado o están a punto de franquear el umbral de un cierto número de empleados. Si bien se demuestra una concordancia de los discursos sobre el riesgo de artificios, de conflictuación y de tecnificación del diálogo social relacionados con el franqueamiento de un umbral, explica las prácticas de los líderes que "cooperan" (Duval-Hamel, 2005) tratando de gestionar el diálogo social estratégicamente.
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