N° 93 - Septembre 2008

COMMENT FAIRE ÉVOLUER LES MENTALITÉS DES MANAGERS DE PROXIMITÉ ?
Le cas de la grande distribution

par Yvan Barel
Maître de conférences en Sciences de gestion,
Centre de Recherche en Gestion Nantes-Atlantique (CRGNA), Université de Nantes
et Sandrine Frémeaux
Professeur Associé, Audencia, Ecole de Management, Nantes

S’appuyant sur une méthode expérimentale qui consiste à agir au niveau cellulaire de l’organisation (en l’occurrence deux rayons d’un hypermarché), l’article vise à cerner les conditions de la réussite d’un changement de comportement chez des managers de proximité. D’un côté, un chef de rayon « Produits d’entretien », aux résultats excellents et au management « social », de l’autre, un chef de rayon « Charcuterie », aux résultats décevants et au management particulièrement directif. On s’attendrait à ce que le premier soit promu et le second écarté, ou tout au moins amené à changer de comportement. Or, il n’en est rien. Pour les auteurs, la direction a jugé ses chefs de rayon davantage sur la normalité de leurs pratiques managériales (l’autorité, avant tout) que sur leurs résultats économiques. En cela, la hiérarchie supérieure a été un frein à l’évolution des mentalités des managers de proximité. Toutefois, on imagine mal, dans la grande distribution, une direction rester longtemps davantage sensible au mode de management d’un chef de rayon qu’à sa performance économique…

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N° 93 - September 2008

How to change the mentalities of supervisors? A case study in a retail chain

Yves Barel and Sandrine Frémeaux

An experimental method for acting at an organization’s “cell” level — in this case, two departments in a hypermarket store — is used to detect the conditions for successfully changing the behavior of lower-level managers: on the one hand, the head of the household products department who had excellent results while practicing a “social management”; and on the other, the head of the delicatessen who had disappointing results while practicing a very “direct management”. We would expect the first to be promoted instead of the second, who would be led to change his behavior. But that did not happen. Senior management apparently judged these supervisors more on the “normalcy” of their managerial practices (above all, their authority) than on their economic results. Superiors thus impeded a change of mentality among low-level supervisors. However it is hard to imagine that the staff in retail chains can, for very long, remain more attached to a supervisor’s style of management than to his economic performance.

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