Que savons-nous du temps de travail ?

Si la loi le définit comme le temps pendant lequel le salarié est à la disposition permanente de l’employeur sans pouvoir vaquer librement à des occupations personnelles, l’observation attentive des mises en œuvre locales fait ressortir une notion à la fois floue dans sa définition opératoire et extraordinairement variée dans applications concrètes.

Alors que l’application des 35 heures amène les partenaires sociaux à reconsidérer en profondeur leurs positions, que savons-nous donc vraiment du temps de travail, tel qu’il est vécu, défini, mesuré et contrôlé dans les entreprises ?
 
 

L’histoire a abouti à des compromis liés aux spécificités de chaque entreprise ou aux conditions de travail locales, qui se sont parfois traduites par des modes particuliers de décompte du temps.

A partir du moment où l’on remet tout à plat, c’est toute cette problématique qui va ressurgir, avec son cortège d’incompréhensions de part et d’autre.
 
 
 
 

La production " au plus juste " et la globalisation sont-elles les conditions nécessaires de la réussite pour les firmes de l’industrie automobile à l’avenir, comme l’affirment de nombreux commentateurs et experts, ou bien peut-on discerner plusieurs voies possibles ?

Pour répondre à cette question, il convient de faire un retour sur l’histoire des firmes automobiles depuis le début des années soixante-dix.

British Telecom a été la première grande entreprise britannique à être privatisée. Ce processus s’est accompagné de la création d’un régulateur – le premier, là aussi – du marché des télécoms, le Director General of Telecom, assisté d’un service administratif, l’OFTEL. C’est Sir Bryan Carsberg qui a été nommé à ce poste et a donc assumé le premier les fonctions de régulateur de marché, avant que ne soient créés, par la suite, des régulateurs pour le marché de l’électricité, du gaz, de l’eau, du rail, etc.
 
 
 
 

" On ne doit pas cuisiner du fromage de soja dans une marmite à poisson " souligne la sagesse populaire chinoise. Négocier avec des Chinois relève pourtant souvent, pour les Occidentaux, de cette alchimie très particulière dans laquelle incertitudes et incompréhensions occupent une place parfois démesurée. Cela tient au fait que le négociateur chinois assied sa démarche sur un ensemble d’hypothèses radicalement différentes de celles sur lesquelles repose l’approche de ses interlocuteurs occidentaux.
 
 
 
 

La publication par un grand patron des " secrets " de sa réussite est un genre classique. Pourtant le livre de Marcel Zadi Kess* est exceptionnel. Provenant d’un dirigeant africain, déjà, il s’agit d’une première. Mais, surtout, l’auteur présente sa vision d’un management moderne et néanmoins spécifique à son contexte culturel.

Il livre ainsi un enseignement original et utile.

Cependant, la démonstration risque de demeurer en partie voilée au regard occidental par la forme dans laquelle elle s’offre.

*M. Zadi Kessy, Culture africaine et management de l’entreprise moderne, ED. CEDA, OCT. 1998, Abidjan
 
 
 
 

Qu’ont en commun Candy’up, Danette, Nescafé ou Gerlinéa ?

Il s’agit de marques dérivées, dont le nom est construit à partir du radical de celui d’une grande marque à forte notoriété, et qui bénéficient, dès lors, d’une partie de la notoriété de la grande marque, tout en ayant leurs caractéristiques propres. L’univers des marques s’élargissant sans cesse, cette pratique se développe aussi pour marquer l’appartenance de plusieurs entreprises ou enseignes à un même groupe.

Mais elle ne doit cependant pas devenir systématique : en multipliant les marques dérivées, on risque, en effet, d’épuiser la grande marque.
 
 
 
 

Face à des systèmes de classification de plus en plus nombreux à faire référence au poste et aux capacités de la personne, les cadres, acteurs de la GRH au quotidien, doivent gérer de multiples tensions entre individus et organisation. Comment, en effet, intégrer dans un même outil, la prise en compte des postes et celle des compétences ? Peut-on " marier " l’individu et l’organisation, la compétence et l’emploi ? Quelles conséquences, managériales notamment, de tels dispositifs peuvent-ils avoir ?

A travers l’expérience de France Télécom, l’auteur propose une grille de lecture de ces différentes pratique.
 
 
 
 

Cet article propose une discussion critique du concept de crise en proposant deux angles d’analyse.

L’option événementielle ou symptomatique donne à voir le concept sous l’angle de l’événement déclencheur de la crise et de ses symptômes, l’option processuelle lui confère une dynamique d’incubation, d’évolution et d’amplification prise dans un laps de temps et un espace élargi.

L’étude du naufrage du Herald of Free Enterprise permet de mettre en évidence les faiblesses de l’approche événementielle au profit de l’approche processuelle pour comprendre les logiques d’incubation et de déclenchement des crises (1).

1. Ces travaux ont été présentés lors d’un séminaire de recherche au groupe HEC en février 1998 et à la journée des IAE à Nantes, en avril 1998. Je remercie les participants, et plus particulièrement Bernard Forgues, pour leurs commentaires sur les versions intermédiaires de cet article. Je tiens à remercier aussi Gilles Arnaud et Daniel Fixari pour les réflexions et les suggestions qu’ils ont apportées pour l’amélioration de cette version.