N° 141 - Septembre 2020

 

Le rôle de la dynamique communautaire dans la mise en œuvre d’une démarche de lean management : le cas Yves Rocher

Par Johan GLAISNER
Chaire « Management du Travail Vivant », Ircom
et
Olivier MASCLEF
Chaire « Management du Travail Vivant », Ircom
Chercheur Associé au LEMNA, Université de Nantes

En 2006, le Groupe Rocher Opérations (GRO), la filiale qui regroupe la production et la supply chain du Groupe Yves Rocher, commence à mettre en place le lean management en vue d’optimiser son processus de production et de distribution. Douze ans plus tard, force est de constater que la démarche a été une franche réussite : non seulement l’entreprise a atteint ses objectifs industriels et économiques, mais encore le lean s’est déployé dans un climat social extrêmement bon et une appropriation généralisée. Cette réussite interroge, tant le lean management a été décrié : on lui reproche régulièrement la « casse sociale », le manque d’efficacité et l’irrespect du travail réel. Notre recherche vise à comprendre comment une telle appropriation a été possible. Nous verrons que cette réussite vient du fait que l’entreprise fonctionne comme une communauté de travail (une dynamique fusionnelle créée par des communs, de la convivance et une structuration commune du monde), et que le management joue délibérément le jeu de cette communauté.

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N° 141 - september 2020

A community dynamics in implementing lean management at Yves Rocher

Johan Glaisner & Olivier Masclef.

In 2006, Group Rocher Operations (GRO), a subsidiary of Yves Rocher Group’s production and supply chain, started adopting lean management in order to optimize production and distribution processes. Twelve years later, the conclusion can be drawn that this operation has been a genuine success. Not only has the firm reached its industrial and economic objectives, but also lean management has been deployed and widely accepted in an extremely positive social climate. This success leads us to wonder why lean management has been so often criticized (for its “social demolition”, inefficiency and lack of respect for “real work”) and why it was accepted at GRO? This success is related to the fact that the firm functions like a work community (a cohesive dynamics created by a commons, coexistence and a common approach to the world) where management deliberately played its part.

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